">
中建网群|办公平台|企业邮箱|网络学院
九五至尊官网
关于大家 资讯中心 业绩实力 经营领域 和谐三局 人力资源 服务专区

此页面上的内容需要较新版本的 Adobe Flash Player。

获取 Adobe Flash Player

重点工程
企业快讯
集团资讯
国资动态
高层活动
媒体聚焦
重点工程
图片资讯
专题专栏
通知公告
九五至尊官网>> 资讯中心>>重点工程
易军寄语我局:做“四位一体”排头兵
发布日期: 2013-05-22      字号:[ ]

  9月14日至15日,总企业董事长、党组书记易军,中建股份副总裁王祥明,总企业办公厅副主任巢刚一行到我局调研。易军寄语我局做质量、安全、效益、环保“四位一体”的排头兵。
    14日,在局董事长、党委书记熊德荣,总经理陈华元等陪同下,总企业董事长、党组书记易军拜会湖北省委书记罗清泉、省长李鸿忠、武汉市市长阮成发。易军先容了中建的业务板块、发展方向和战略目标等,表示将加大在湖北和武汉的业务拓展,深化合作,为湖北经济社会发展和新型城镇化建设做出更大贡献。省市领导高度赞扬了中建特别是三局为地方经济社会发展做出的贡献和取得的业绩,欢迎中建参与地方经济建设,希翼双方积极拓展合作领域,探索合作新模式,实现互利共赢。
    当日下午,易军一行先后视察了武咸公路改造工程、二环线汉阳段项目,考察了汉口古田1135地块。易军高度评价武咸公路和二环线项目建设管理团队“年轻有活力、精神面貌好”,体现了三局的水平和作风。他要求大家把握机遇,迅速成长,使基础设施业务真正成为三局支柱产业;要坚持“质量、安全、效益、环保”四位一体原则,以“精细化、标准化”引导过程管理,确保项目“出经验、出人才、出效益、出作品”,为武汉建设做出应有的贡献。
    15日上午,在局总部召开的座谈会上,易军、王祥明听取了局当前主要经济指标、下半年重点工作、“十二五”规划编制、探索城市综合运营商发展模式情况和有关建议的汇报。
    王祥明重点就“十二五”规划编制和项目管理提出要求。他指出,编制“十二五”规划,一是要深刻理解“十二五”的背景。结合宏观环境、行业发展、总企业导向的变化,编制一个能够引导未来五年、甚至十年发展的高质量规划,同时要考虑“十二五”和“十三五”发展的延续性问题,三局可以按照“5+5”来进行编制。二是要对“十一五”乃至以前规划的实行情况认真进行回顾总结,这样对未来发展的判断和定位才会更准确。三是“1+6”产业板块既要考虑结构的差异化,又要考虑地域的差异化,更要考虑资源投放的差异化。特别是三局的海外经营,在总企业系统内不能掉队。四是要配套制定“十二五”人才队伍建设专项规划,包括人才数量、结构、培训、专业工种设计等。五是财务资金系统要认真思考三局“十二五”发展资金来源和资金平衡问题,不断创新投融资模式,确保成本低、风险小;关于项目管理,他指出,目前,建筑行业有个现象,就是项目出成果或管理升级,很大程度是被动式的,要么来自业主的压力、要么出于营销的目的。项目管理,三局积累了丰富的经验,从标准化来说,三局要争取早跨一步,设定自身的管理模式和产品标准,站在行业前沿,引领先进潮流,同时要加强项目管理的策划与评估,总结、提炼项目管理经验,为推动中建系统管理升级做出更大贡献。
    易军在讲话中强调,“十二五”规划的制定是当前最重要的一项工作,作为中建排头兵,三局编制规划是领先的,领先更要体现在内涵上,一是对未来发展的描述要很清晰,二是集团的评估要高度认同。
    易军就完成今年目标任务、压降应收账款、“一个标杆,五个排头兵”、大项目营销协调、区域化市场布局、城市化运营和投资、项目管理、人才输出、“五化”实践与创先争优等九个方面工作提出了具体要求:
    一是关于完成今年目标任务。全面高质量完成今年目标任务是制订规划、推进“十二五”发展很重要的基础。三局今年提出“4610”目标,利润10亿元是个“坎”,中建系统这么多年除了中海,没有第二个企业跨越过。现在越过这个坎还只是利润总额,不是净利润,什么时候净利润突破10亿元,对三局而言才是一个飞跃、一个质的裂变,一定要把这项工作真正落到实处。
    二是关于压降应收账款。三局在今年后几个月工作措施中提出“六个进一步加强、六个不断提升”非常好,这里我重点强调应收账款,三局在这方面做得不错,但仍有很大潜力可挖。大家接任务很有激情,同样,要把这种激情放到工程款回收上,想尽一切办法“落袋为安”,不能总“为他人作嫁衣裳”。工程款回收,三局一定要走在最前面,只有这样才能扩大投资空间,提供投资资金保障。只要应收账款同比下降,总企业将同比增加投资额度。这项工作,总企业今后在考核时将不搞正向激励,只有负向激励,应收账款降不下来,年薪重扣。这是外部董事最关心的事情,也是高风险问题,一定要作为工作的重中之重抓好。
    三是关于“一个标杆,五个排头兵”。这里,我重点谈谈“争当总企业大海外战略排头兵”的问题。三局在国内市场“敢为天下先,永远争第一”,在海外也应该一样。三局过去在海外有优秀的传统,可能近几年走了些弯路,受了些挫折,再加上国内市场好,所以三局在海外投入不够。作为中建系统工程局的标杆,争当海外排头兵,也不是说要一年到位,哪怕“十二五”期末成为排头兵也行;排头兵也不是只指规模,发展质量好、利润高也行。尽管国内未来市场很好,但对于大家做“大企业”来说,它始终是一个单一的市场,把所有资源放在单一市场,这样的企业不是成熟的企业。所以,大家思考未来和布局,海外市场是必须考虑的,也是很重要的一部分。同时,武汉是全国高校最为集中的城市之一,有庞大的生源来支撑三局国际化、支撑三局海外事业。目前三局的海外业务,从内部来看,与八局有差距;从外部来看,学标杆,与上海建工有差距。希翼三局班子在讨论“十二五”规划时,认真思考海外业务应设定什么样的目标才是最符合三局人共同心愿和追求的。
    四是关于大项目营销协调。中建是金字招牌,大项目营销扛中建大旗的一定是先进生产力和先进学问的代表。总企业将考虑成立大项目管理委员会,当投标大项目时,各投标单位要报方案给委员会,方案中包括项目团队的组成、项目经理的人选等,经过委员会评估,看哪个项目经理是目前最响当当的、哪个团队是最过硬的,那么就授权给谁。这是公平的、不含糊的,这就鼓励各个局都要争先,鼓励项目经理都要争当最优秀的项目经理。所以,要由大项目管理委员会评估,共同研究如何捍卫中建在房建超高层领域的优势。
    五是关于区域化的市场布局。如果三局通过资源配置,始终保持几个区域市场的前三强,这不仅符合大家区域化鼓励的方向,即使下一步整合,也会成为先导者。因此,不能简单说自己有10个区域最强,如果其他工程局迅速集结资源,集中优势做其中几个区域,也许这几个区域就成为他们的战场了。所以三局在区域布局时,要全盘思考,时刻关注其他工程局会如何布局,相应制订措施来树立比较优势。同时,“攘外必先安内”,内部要布局哪些区域,打造什么样的团队,怎样实现差异化,怎样巩固既有区域优势,这也是“十二五”规划必须回答的问题,不能硬要总企业给你10个区域,要靠市场引导,优胜劣汰,而行政调节的职能就是保障资源投放不重复。
  六是关于城市化运营和投资。投资是主动型,建工程是被动型。我对SOHO中国董事长潘石屹的一个策略还是比较赞成的,他几乎将全部的资源和精力都投放在北京的CBD,实践证明他也是很成功的。从中我得到启发,武汉是宝地,是中部地区中心城市,三局把有限的资金全部投到武汉也不为过,在此基础上,中建还要支撑投入,包括中海进入。实际上,中建现有资金带动2000亿,投入到2到3个大城市足够了,因为投资越分散,成本越昂贵。三局的投资就要集中在武汉和周边,至少在未来10年,即使每年提高100亿的投资量,对武汉来说,也只是杯水车薪。三局在武汉有这么好的人际关系和品牌支撑,投入产出比肯定高于外地,所以全局上下要明确重点,统一试点。中国建筑必须“四位一体”,与中国城镇化进程结合起来,形成大家的比较优势和差异化,关键是内涵和模式的真正标准化要深入探索,希翼三局在这方面能做出贡献,形成一个标准的模式、赢利的模式。我的观点就是集中注意力的原则,不要天女散花,要做深做透,这样前期评估和风险分析就会更加到位。
    七是关于项目管理。中建这么多项目,项目经理团队应该是行业最杰出的代表,大家提出打造“五支队伍”,其中就有打造项目经理队伍。那么中建项目经理的标准是什么?我看有必要在集团内对现有项目经理进行检索和评估,评估后分出等级,形成阶梯形队伍。如果说评出50个五星级金牌项目经理,那么只有这些人才可以干最高端的项目。刚才谈谁能扛总企业大旗,就是这50人扛。要通过项目经理评估,分五星、四星、SAMSUNG、二星、一星和准项目经理,五星级就享受准局级待遇,否则项目经理都干经理人、干行政管理人员去了,就永远实现不了职业化。虽然说大家不一定马上能达到国际化和职业化,但至少中建的项目经理是行业最领先的,要引导中国职业项目经理的方向,这样才能始终站在最高端,才能和国际接轨。职业化的意义是什么呢?现在大家大量引进学生,一方面是客观现实的要求,一方面也埋下了未来发展的沉重负担。实际上,大家目前在一定形式上还在追求大而全、小而全,大家更应该注重项目管理的标准化和国际化、项目经理的职业化,将来要有标准的项目管理模式手册,要有核心的项目管理团队,这个团队包括一个高素质的项目经理、一个商务经理、一个现场经理、一个总工、一个质量总监、一个安全环保总监等,也就10多个人,完全可以拷贝。三局在武汉,可能资源配置得更足点,应作为练兵场、试验基地和培养人才的摇篮。将来到外地去干项目,就是输出管理模式,只去一个高管团队,没有必要成龙配套,一定要善于用当地的社会资源,这就涉及到资源属地化和全球化的问题,三局要积极探索,始终在管理型、集约型方面走在中建乃至中国项目管理的最前列。虽然目前暂时还达不到,但总要先行先试。
    八是关于人才输出。三局应该是总企业主业人才的摇篮,希翼三局有更多的优秀人才输送到总企业、兄弟局和地方政府去。这是正向输出,是组织行为,要严格把关,因为他出去后要代表三局。如果不是最优秀的人才,有时候不仅不能彰显三局品牌,还有可能带来负面效应。三局人才辈出,有理由输出人才;要捍卫三局的品牌,输就要输送最优秀的人才,做到“墙内开花墙外香”。
    九是关于“五化”实践与创先争优结合。谈专业化,三局的钢结构、混凝土肯定是排头兵,不仅是中建的排头兵,还是行业的排头兵;谈区域化,谁是排头兵,要看谁的区域布局整合得最快;谈标准化,要看谁能让项目管理手册标准化、普及率最高;谈信息化,也是可以量化的;谈国际化,看将来谁在海外的资源、投入最多等,这些都是可以评价的。大家应该把“五化”实践与创先争优活动结合得更紧密。创先争优活动与大家企业的绩效学问建设,有着双向进入、异曲同工的效果。如果开展得好,既满足了党中央的要求,也符合企业的发展方向,关键不要搞“两张皮”。希翼三局创造更多的经验,因为这与三局“争先”学问是一脉相承的。此外,关于创先争优评奖的办法,大家还要进一步商量修正,使之更趋合理。关于经营评奖,要从大项目的个数占比来看。比如设计业务,大家定义300万是大项目,如果一个设计院接500个项目,有450个大项目,就应该拿经营奖。评奖必须要考虑行业的对称性,所以评奖的一个标准就是大项目个数占比,另外大家也将考虑单项合同额排名,最终目的就是要让评奖没有假的东西、不掺水份,否则评奖就不能引导先进学问和先进生产力的发展方向。另外,目前大家在制订一些规章制度时,征求下属单位意见往往形式多于内涵,这就证明大家在制订规章的过程中太不认真、不程序化、不严肃化。今后制订重要规章,最终版本每个工程局要派人到北京去定稿。在这方面,大家要学欧美,制订规章制度,不能草率行事,要“怀胎十月”,瓜熟蒂落,一定要从群众中来,到群众中去,这也是大家在创先争优活动中要解决的问题,也是企业科学发展要解决的问题,特别是“十二五”期间要着重解决的问题,否则对大家提升企业发展质量会带来很大的障碍。
  易军指出,这次看了三局几个项目,干得非常不错,年轻的团队进入土木领域这么快,确实非常不易,要把这种好的作风、好的精神保持下去。三局要按照张德江副总理的要求,做质量、安全、效益、环保“四位一体”的排头兵。(彭勇)

 




打印本页 关闭窗口
         网站地图 | 友情链接 | 常用工具 | 法律声明 | 联系大家 | 帮助中心
TEL:86-27-87132688 FAX:86-27-87132999 EMAIL:zjsj@cscec.com,地址:武汉市武昌区武珞路456号新时代商务中心
版权所有:九五至尊官网  鄂ICP备14010631号  

鄂公网安备 42010602002878号

XML 地图 | Sitemap 地图