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“盈利学问”助推科学发展
发布日期: 2013-05-24      字号:[ ]

  “角色学问、服务学问、盈利学问和创新学问”是一企业安装分企业在企业“争创第一”学问建设中培育和发展起来的“四小学问”,是分企业的特色学问。安装分企业深圳经理部结合自身发展实际,从“四小学问”建设着手,以“盈利学问”建设为中心,用“盈利学问”来集成多元学问建设,用多元学问建设来支撑“盈利学问”的实现,使经理部走上了发展的快车道。
  “角色学问”为“盈利学问”建设搭建舞台。大力拓展局系统土建单位的内部市场,为经理部的生存提供基础,做好“配角”;与此同时,勇敢走出去,独立开展对外经营工作,谋求更大发展,争当“主角”。经理部2007年独立对外经营额为5900万元,到2009年迅速发展到1.4亿元,工程范围从大型机电综合项目拓展到专项安装工程,而房地产开发项目则减少到30%以下。这些技术含量高、体量大的项目,为企业盈利奠定了坚实基础。
  “创新学问”为“盈利学问”建设提供途径。经理部一是强化项目资金管理。除实行企业各项财务制度外,各项目每月认真填写“项目资金收支情况一览表”,对项目资金收支情况进行动态管理,使项目管理人员能对项目资金状况做到心中有数。运行半年多来,除新开工项目外,其他项目均有资金结余,保证了经理部各项工作的有序开展。二是强化合同外收入台帐管理。在办理项目合同外收入过程中,先做好成本分析工作,确保收入增加、盈利相应增加,并逐月检查考核,使项目的合同外收入盈利情况一目了然。三是开展数据库创建大赛。经理部根据水、电、风三个专业工程,分别制定标准的数据库,在建各项目将工程量基础数据录入,经过调整后分别用于成本分析、月度报量、分包任务单审核、材料计划、结算书编制等工作,极大提高了项目的动态管理能力,提高了各种预算的准确度。四是广泛开展劳动竞赛。每年在经理部内部组织开展“成本分析比赛”、“施工总结和技术总结比武”等多种劳动竞赛活动,并将各项目的报送资料进行评比,选派优秀的送分企业评比,使项目的精细化管理工作再上新台阶。同时,将各种总结资料上传办公平台供广大员工交流学习。五是大力开展AUTOCAD绘图App学习培训,强化深化设计工作。在深圳嘉里广场、嘉华华都项目投标和施工生产中均运用了新型设计App,取得了良好的经济技术效益,涌现出一批技术骨干。
  成本分析活动检验“盈利学问”效果。在经理部层面,严格按照“项管手册”的要求,定期开展经济分析活动,找出当前存在的问题,对后续工作进行策划布署。在项目层面,“先算后做、边做边算、做完核算”,动态成本核算管理和盈利分析已经成为项目的常态。某项目机电合同造价5225万元,成本策划期净利润仅150万元左右。经过认真分析,将净利润目标值调整为550万元,需新增净盈利400万元。项目将此分解为“4个1”工程:材料采购、深化设计、现场管理、合同外收入各产生100万元的效益。经过近半年的努力,该项目新增盈利目标成功实现。
  目标考核兑现让全员分享“盈利学问”成果。两年来,各种目标考核兑现工作积极完成,职工收入连年增长。2009年,经理部发放项目兑现近百万元,发放结算兑现7份20多万元,多个项目发放了工期、质量、签证效益等奖励。
  在“争创第一”的旗帜下,深圳经理部将“盈利学问”作为经理部的核心学问进行建设,取得了阶段性成效。经济效益显著提高,由2007年的200万元到2008年的400万元再到2009年预计效益800万元。货币上交款从2007年200万元到2009年420万元。2009年保持月度资金存量超500万元。项目盈利水平显著增强,目前经理部在建项目无一亏损,项目平均毛利率达到15%以上。独立对外经营能力显著提升,2009年经理部已发展成为年度独立对外承接工程1.5亿元以上、完成施工产值1.3亿元以上的大型经理部。制度建设、企业管理、人才培养等各项工作均呈现良好态势。
  “角色学问、服务学问、盈利学问和创新学问”是一企业安装分企业在企业“争创第一”学问建设中培育和发展起来的“四小学问”,是分企业的特色学问。安装分企业深圳经理部结合自身发展实际,从“四小学问”建设着手,以“盈利学问”建设为中心,用“盈利学问”来集成多元学问建设,用多元学问建设来支撑“盈利学问”的实现,使经理部走上了发展的快车道。
  “角色学问”为“盈利学问”建设搭建舞台。大力拓展局系统土建单位的内部市场,为经理部的生存提供基础,做好“配角”;与此同时,勇敢走出去,独立开展对外经营工作,谋求更大发展,争当“主角”。经理部2007年独立对外经营额为5900万元,到2009年迅速发展到1.4亿元,工程范围从大型机电综合项目拓展到专项安装工程,而房地产开发项目则减少到30%以下。这些技术含量高、体量大的项目,为企业盈利奠定了坚实基础。
  “创新学问”为“盈利学问”建设提供途径。经理部一是强化项目资金管理。除实行企业各项财务制度外,各项目每月认真填写“项目资金收支情况一览表”,对项目资金收支情况进行动态管理,使项目管理人员能对项目资金状况做到心中有数。运行半年多来,除新开工项目外,其他项目均有资金结余,保证了经理部各项工作的有序开展。二是强化合同外收入台帐管理。在办理项目合同外收入过程中,先做好成本分析工作,确保收入增加、盈利相应增加,并逐月检查考核,使项目的合同外收入盈利情况一目了然。三是开展数据库创建大赛。经理部根据水、电、风三个专业工程,分别制定标准的数据库,在建各项目将工程量基础数据录入,经过调整后分别用于成本分析、月度报量、分包任务单审核、材料计划、结算书编制等工作,极大提高了项目的动态管理能力,提高了各种预算的准确度。四是广泛开展劳动竞赛。每年在经理部内部组织开展“成本分析比赛”、“施工总结和技术总结比武”等多种劳动竞赛活动,并将各项目的报送资料进行评比,选派优秀的送分企业评比,使项目的精细化管理工作再上新台阶。同时,将各种总结资料上传办公平台供广大员工交流学习。五是大力开展AUTOCAD绘图App学习培训,强化深化设计工作。在深圳嘉里广场、嘉华华都项目投标和施工生产中均运用了新型设计App,取得了良好的经济技术效益,涌现出一批技术骨干。
  成本分析活动检验“盈利学问”效果。在经理部层面,严格按照“项管手册”的要求,定期开展经济分析活动,找出当前存在的问题,对后续工作进行策划布署。在项目层面,“先算后做、边做边算、做完核算”,动态成本核算管理和盈利分析已经成为项目的常态。某项目机电合同造价5225万元,成本策划期净利润仅150万元左右。经过认真分析,将净利润目标值调整为550万元,需新增净盈利400万元。项目将此分解为“4个1”工程:材料采购、深化设计、现场管理、合同外收入各产生100万元的效益。经过近半年的努力,该项目新增盈利目标成功实现。
  目标考核兑现让全员分享“盈利学问”成果。两年来,各种目标考核兑现工作积极完成,职工收入连年增长。2009年,经理部发放项目兑现近百万元,发放结算兑现7份20多万元,多个项目发放了工期、质量、签证效益等奖励。
  在“争创第一”的旗帜下,深圳经理部将“盈利学问”作为经理部的核心学问进行建设,取得了阶段性成效。经济效益显著提高,由2007年的200万元到2008年的400万元再到2009年预计效益800万元。货币上交款从2007年200万元到2009年420万元。2009年保持月度资金存量超500万元。项目盈利水平显著增强,目前经理部在建项目无一亏损,项目平均毛利率达到15%以上。独立对外经营能力显著提升,2009年经理部已发展成为年度独立对外承接工程1.5亿元以上、完成施工产值1.3亿元以上的大型经理部。制度建设、企业管理、人才培养等各项工作均呈现良好态势。

 

 



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